重生之全能学神第四百零四章股权激励岗位级别确定下来之后，众人关心的自然就是与之相对应的薪资水平了，毕竟这年头钱财才是最重要的，饼画的再大，不给钱人家照样不会给你干活。

    任何形式的保障，都不如薪酬保障更有安全观。

    任何形式的激励，都不如薪酬激励更有效果。

    如果没有薪酬管理，一切建立在精神、技巧和方法上的管理模式都是空中楼阁！

    华为偌大的企业，众所周知是靠“撒钱”模式留住了大量人才，是独特而极具竞争性的薪酬策略起到了基础性、保障性和激励性的作用。

    阿里的发展壮大，薪酬管理亦是基础和保障。马老板提倡的996工作制，得到了许多老板的推崇，也遭到了众多网友吐槽。需要指出的是，杰克马的996是以员工丰厚收益为前提的，“又让马儿跑又不给马儿吃草”的老板，照猫画虎永远也学不会。

    企鹅的工资水平在业内耳熟能详，绝对遥遥领先。

    上面三大公司都将薪酬激励置于核心激励内容，将薪酬管理做到了极致。

    否则，面对再多精神激励，员工也会很抱歉地说：对不起，我要首先解决温饱问题！

    正因如此，叶倾在员工的基本薪酬上绝对算得上是大手笔，可以说只要你进了炎黄，那么你的工资水平绝对是同行业内最高，这样既能保证员工工作时的积极性也能防止优秀员工被其他企业挖走。

    p4大概的月薪应该是8k-12k左右，年薪在10-15w左右

    p5大概的月薪应该是12k-18k左右，年薪在15-20w左右

    p6大概的月薪应该是25k-32k左右，年薪在30-40w左右

    p7大概的月薪应该是35k-45k左右，年薪在50-60w左右

    除了基本工资之外，员工们的收入还将包含各项奖金，年终奖为各级别0~6个月月薪，优秀的拿六个月月薪作为年终奖，90%的员工拿3个月，有重大工作过失的没有年终奖，将年终奖的多少与业绩水平相挂钩，再次激发出员工的最大积极性。

    除此之外，叶倾还创造性的提出来一个股权激励方案，当然了说起创造性其实也只是对于炎黄内部而言，其实不论是p，m的职级序列还是股权激励方案也都是他从其他公司借鉴而来的，p，m职级序列借鉴的就是阿里，而股权激励机制则是借鉴的华为，说借鉴都有些不完全，说是复刻都不为过了。

    毫不掩饰的说，叶倾一直认为华为是华国最伟大的企业，没有之一，什么研发投入，什么科技实力，什么国家情怀这些都先不谈，就说一家企业的格局和眼界，真的觉得国产手机大战是群雄逐鹿？其实只不过是屌丝争霸罢了，当其他公司还在想着怎么发财的时候，华为已经开始考虑，如何抢占制高点终结战争。

    企业分成四种：草莽，腰部，头部和顶级。

    江湖多草莽，抓住一个机会就向前冲

    腰部企业，牢牢运营一个生态文位

    头部企业，终结战争

    顶级企业，制定规则

    叶倾为什么说华为伟大？就是因为在叶倾重生回来的那个时代，只有华为一家企业在朝着制定规则的路上前行。

    叶倾思考过，华为的成功，不是“垫子文化”也不是什么“狼文化”而是基于15万员工中超过8万人持股的股权激励这一顶层制度设计！

    华为的股权激励最早起源于1990年，创始人第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

    华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务。

    这样的股权激励方案一直持续到世纪之交，2000年网络经济泡沫时期，it业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

    所谓虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

    2008年，由于m国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4